在不断变化与发展的电信行业中，业内所有竞争者不得不内外兼顾，企业必须时时不断地定义和重新定义自己，加强和改善自己反应、思考和行动的方式。爱立信企业文化成长的故事给了我们一个证明：百年积聚的成熟文化对推动企业发展具有不可低估的强大力量。同时也提出了一个命题：这样的文化，是怎样炼成的？

      19世纪六七十年代，第二次工业革命开始。同其他国家一样，瑞典的工业化过程是由一代改革家和实业家们发起和推动的。拉什•玛格纳斯•爱立信就是这样的一位改革家。

      1876年，爱立信开办了一所机械工厂，取名为LM爱立信公司，业务是制造和修理电报仪器。同年，贝尔发明了电话，爱立信敏锐地意识到做为一种个人沟通工具的电话将拥有无限的商业前景，经过若干迂回曲折，爱立信终于在1878年底成功制造出比贝尔电话更加质优价廉的电话。

      在爱立信公司最初的发展历史中，爱立信先生本人对于产品质量有着近乎苛刻的追求，他总是为工人制定出比当时外国竞争者高得多的标准，应该说，确保世界顶尖质量是爱立信公司至今引领行业百余年的营养之源。

      爱立信先生的智慧、能力以及刻苦工作的耐力让他的下属钦佩而仰视，另一方面，他又是平易近人的，他记得并关注每一位员工的生活细节，想办法丰富他们的业余生活，关注他们的健康保健事宜。在那样的资本原始积累时期，爱立信已经开始关注企业文化视野中的“人”，爱立信没有将人仅仅视为赚取利润的劳动力，而认为人应该是有感情、有思想、有个人价值追求的——因此他提出了“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人。”

      “电话为人人”这一理念的提出则是爱立信先生人本主义精神的凝练和升华，这意味着他的视野已经由企业进一步扩展到企业的合作者、消费者以及每个人。爱立信认为，沟通是人类的基本需求乃至权力。

      20世纪70年代，电信业开始进入数字时代，爱立信经历了艰苦的努力，研发出至今仍大受欢迎的AXE交换机并推向市场，获取了明显的技术领先地位，成为国际电信业认可和关注的大公司。

      80年代末，随着全球移动通信业务的兴起，爱立信必须早于市场调整自身业务结构，才能保证稳定的领先地位。因此，庞杂的业务领域被缩减整合，核心技术、核心产品以及核心业务被明确界定出来，爱立信在电信业发展的大潮中又一次找准了自己的方向。

      但是，这引发了一个问题：一直以来，爱立信是一个习惯于思考和行动都从整体出发的公司，“核心业务”与“非核心业务”的划分让公司的员工们对于这种新出现的多元主义很难接受。以前每个业务都是整体业务的一部分，所有业务是平等的，而现在员工必须要接受《动物农场》中的哲学――所有的业务都是平等的，但其中有些比其他的更平等一些。

      这些小小的心理波澜可没有被爱立信的管理层们忽略，相反，为帮助员工们在内心中保持平衡，1989年，爱立信宣布将“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”的理念正式作为企业的共同价值观，他们适用于所有业务，不管是核心的还是非核心的。

      该价值观从最初作为设想提出到最终决定花费了半年的时间，在这半年的时间里，项目工作人员做了非常广泛的员工访问，其中包括200多位中高层经理。“你认为什么最能体现爱立信？”大家的答案逐步汇总到这三个词上。就这样，获得员工认同并且来自员工的核心价值观确立了，不难看出，爱立信的这一文化基石可是有着深厚的“群众”基础的。

      名正所以言顺，实践证明爱立信的核心价值观不仅仅在员工的精神层面取得成效，亦同样推动了企业战略的成功实施。在1990年开始的GSM/GPRS网络时代里爱立信获得了巨大成功，拥有2G/GSM领域40％的市场份额以及2.5G/GPRS领域近50%的市场份额，90年代初开展的手机业务也同时获得快速成长。20世纪90年代，随着电信行业爆炸式的高速增长，爱立信保持了连续10年35％以上的增长速度。

      阮魁森博士1990年5月接任爱立信集团CEO兼总裁，在他的亲自主持之下，爱立信第一次对公司的企业文化进行具体的诠释，并用于对外的品牌宣传中――“我们注重科技的发展，更关注人和人之间的沟通”（It is all about communication between people, the rest is technology）。对三个价值观的详细解释也于1995年加入到了员工的蓝皮书中。

至此，爱立信的文化传承已经经历了三个阶段：从“最初员工心目中理所当然的存在”，到“由管理层推动的高度提炼”，到“在员工中推广，文化作为公司用语被明确具体的描述”。

      自2000年起，由于产业，市场及经济等几方面原因，全球诸多电信大企业都面临严峻考验，作为全球最大通信网络系统供应商的爱立信在市场激变中也首当其冲受到了影响，在高速增长的十年后开始陷入亏损。

      面对亏损，爱立信快速做出应对：推出成本控制计划，着手实施“瘦身行动”。同时积极开始市场战略的调整：将手机生产业务交给伟创力公司代工；成立爱立信移动平台公司，向全球移动终端设备生产商提供开放标准的2.5G和3G技术平台授权；与索尼各出资50％组成了合资公司索尼爱立信公司，合并了双方的手机业务。

      2002年，爱立信宣布：公司核心业务经历逐步调整，发展成为四大支柱业务：网络系统设备、全球专业服务、技术平台授权以及索尼爱立信的移动终端业务。2004年又将企业系统业务也加入了核心业务，构成了目前爱立信的五大支柱业务。

      2003年4月8日，爱立信新总裁兼首席执行官思文凯正式就任。他坚持并进一步强化了前任的“成本削减计划”，以实现公司运营的“精干，高效，低成本”为目标。

      2003年第三季度，爱立信宣告结束亏损，如期恢复盈利。

      这是一场考验，不仅对于公司的决策层，同样对于公司员工，其实，这根本上是市场对一家公司战略和文化的双重考验。结果是，爱立信不仅走出了行业低谷，而且还成功完成了大幅度的“瘦身”和转型，同时还保持了行业领先地位。这样的成功首先源于爱立信对市场的正确判断和冷静决策，然而在战略背后，坚韧的精神、员工对公司战略的信任和凝聚力，才是走出困境必不可少的原动力。

      在公司高速发展时，爱立信始终关注着企业文化的成长，当公司陷入困境时，文化就显现出了不可低估的强大力量。2000年，爱立信对核心价值观的解释随着发展的需要进一步成形，成为一种激励员工、调动员工积极性和创造性的精神指导。爱立信的企业文化在行业连续三年的低谷时期（2000年－2003年），为推动企业前行发挥了应有的积极作用，使公司不但度过难关，而且成功完成转型，为行业下一阶段的增长做好了充分准备。

      新的市场环境会带来新的竞争法则，一家快速反应、具有市场前瞻性的公司会紧随市场变化，调整公司战略的重点和方向。2004年，3G开始进入大众市场。随着市场的增长，消费者的需求更加多样化，理解消费者需求成为电信业的一个重心。运营商不再仅仅关注网络的运营，而需要更贴近市场和消费者，把精力和工作重心移向市场端。另外，多媒体通信的发展使得这个行业有了更多的参与者：广大的内容/应用提供商。因此，整合产业链的端到端能力成为电信企业竞争力的一个重要部分。

      爱立信很早就预见了市场的变化，将自身的角色定义为“能为运营商提供端到端全面解决方案和专业电信服务的合作伙伴”。向着这一目标的调整从2001年已经逐步开始，经历了3年的瘦身转型期，完成转型的爱立信在3G这场新一轮的市场竞争中，获得了40％的WCDMA市场份额。在继续保持无可置疑的行业领导者地位的同时，爱立信对自己在公司经营上也提出了更高的要求：卓越经营。

      同时，为适应新形势和公司发展的新要求，爱立信对公司的文化进行了重新审视。这一项目自2004年6月开始，年底结束。工作小组又一次与200多名员工包括中高层经理进行讨论，结果大家一致认为爱立信的三大价值观仍旧是应该遵循的核心价值体现，唯一要做的是在新的环境下赋予它们新的意义，让它更好地支持员工每天的工作。由此产生了《我们的工作方式》――一本最新的爱立信员工工作手册。这本册子强调公司是由员工组成的，全面阐述了公司的愿景、核心价值观、工作指导原则、对员工的期望和承诺等，并且给予了员工明确的指导――如何通过一个所有人都应遵循的工作方式，实现公司的卓越经营、走向基业长青。

      《我们的工作方式》定义了爱立信的新愿景－－“构建人类全沟通世界”（To be the prime driver in an all-communicating world），以及对核心价值观的新诠释。相比于2000年，新的诠释更直接，更具体，更具行动性和可衡量性。其中原先文化中提倡的创新已经成为企业员工应该遵守的更具体的“指导原则”的一部分，“秉承可持续发展”，“做优秀企业公民”也已经成为公司经营中的固化理念。企业文化的影响力被特别强调，这本册子提出“坚持核心价值观和原则”是爱立信未来的保证：“它们不但决定着我们的工作方式，还塑造着公司在客户眼中的形象，加强客户对我们的信任。”

      爱立信贯彻新文化的方式很有趣，仿若一场“新文化运动”，从公司的管理层结组讨论学习开始，每个部门都要花上90分钟详细讨论《我们的工作方式》并且将这些指导原则与自身工作相结合，制订出真正切合实际的“新工作方式”。这好像迎合了中国的一句老话：从群众来，到群众去。